2.1 Identidad y compromiso [102-16]

ODS relacionados con este capítulo


12. PRODUCCIÓN Y CONSUMO RESPONSABLES

Garantizar las pautas de consumo y de producción sostenibles.


CIE Automotive es un proveedor de componentes y subconjuntos para el mercado global de automoción, con una actuación basada en la utilización de tecnologías complementarias y diversos procesos asociados, especialista en la gestión de procesos de alto valor añadido.

Honestidad, equidad e integridad son la base de los valores sobre los que se asienta la actividad de grupo y el eje de su crecimiento sostenido y rentable.

Integración de la RSC en sus procesos

Durante el ejercicio 2017, CIE Automotive ha seguido mejorando sus procedimientos de acuerdo con su creciente sensibilidad hacia cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). La séptima edición de su mapa de procesos, realizada durante el año, marca un nuevo hito al integrar su compromiso con la RSC y situar a los grupos de interés en el origen y foco final de su actividad.

El nuevo modelo concede una entidad propia al cumplimiento y a la comunicación externa con los grupos de interés (véase apartados 2.4 y 4.1). Además, incluye en el cuadro de mando un nuevo indicador: el coste medioambiental sobre ventas, donde se considera coste todo lo que tenga que ver con la gestión medioambiental, desde la entrada de energía y agua hasta la salida de residuos generados.

El grupo ha realizado un importante esfuerzo para desplegar su esquema de procesos en diferentes regiones: América (EE.UU., México y Brasil), Europa (España, Portugal, Lituania, Rumanía, República Checa y Francia) y Asia (China e India, parcialmente). Para lograrlo, ha abierto diferentes foros de presentación y discusión, que han recibido una acogida muy positiva.

Para 2018 espera consolidar su modelo de gestión de procesos de forma global, y contrastarlo con estándares más exigentes. Desde el punto de vista de calidad, abordará la transición de ISO/TS 16949 a IATF 16949 y, desde el punto de vista ambiental, se adaptará a la evolución de la ISO 14001.

INTEGRACIÓN DE LA RSC EN SUS PROCESOS

Mapa de procesos

2.2 Modelo de negocio [102-2, 102-4, 102-6]

CIE Automotive desarrolla su actividad de fabricación de componentes y subconjuntos en 17 países a partir de siete procesos básicos o tecnologías, que vende tanto a fabricantes de automóviles (OEM) como a industrias de componentes de primer nivel (Tier 1) en todo el mundo.

Desde 1996, CIE Automotive ha ido creciendo y aumentando la rentabilidad para sus accionistas año tras año gracias a un modelo de negocio basado en cinco pilares: multilocalización, diversificación comercial, multitecnología, disciplina inversora y gestión descentralizada.

Pilares del modelo de negocio

Multilocalización
  • 98 centros productivos en 90 localizaciones y 17 países.
  • 7 centros de investigación.
Diversificación comercial
  • Venta a los principales fabricantes de automóviles (OEM) como a industrias de componentes de primer nivel (Tier 1), en los diferentes mercados en los que está presente.
Multitecnología
  • 7 tecnologías: forja, estampación y conformado de tubo, mecanizado, plástico, inyección de aluminio, sistemas de techos y fundición.
Disciplina inversora
  • Calidad y flexibilidad en las instalaciones.
  • Altos retornos.
  • Generación de caja operativa de más del 50% del EBITDA.
Gestión descentralizada
  • Divisiones autónomas y una red corporativa transversal.

2.2.1 Multilocalización [102-4, 102-6]

El grupo emplaza sus centros de producción cerca de las plantas de ensamblaje de automóviles diseminadas por todo el mundo. Esta dispersión geográfica le permite servir mejor a sus clientes y, al mismo tiempo, mitigar los efectos de eventuales crisis locales en sus resultados.

Al cierre de 2017 contaba con 98 centros productivos en 90 localizaciones, de los cuales 7 son centros multitecnológicos. CIE Automotive cuenta con capacidad productiva  de diferentes tecnologías en 17 países de los cuatro principales mercados de automoción: Europa, NAFTA, Asia y Brasil. (véase gráfico de localizaciones).

CENTROS PRODUCTIVOS DE AUTOMOCIÓN EN LOS PRINCIPALES MERCADOS

TOTAL MECANIZADO (2) ESTAMPACIÓN (3) FORJA (4) PLÁSTICO (5) ALUMINIO (6)  SISTEMAS DE TECHOS FUNDICIÓN
Europa (1) 44 16 5 7 6 7 3
NAFTA 16 5 4 2 3 1 1
Brasil 15 3 4 1 5 1 1
Asia (India y China) 23 3 6 8 3 1 2
98 27 19 18 17 9 5 3

(1) Incluye la planta CIE Maroc de Marruecos.
(2) Incluye cinco plantas multitecnología (CIE Amaya, CIE Denat, CIE Autocom, CIE Automotive Parts Shanghai y CIE Autoforjas).
(3) Inlcuye tres plantas multitecnología (CIE Celaya, CIE Automotive Parts Shanghai y CIE Autometal Diadema).
(4) Incluye una planta multitecnología (CIE Autoforjas).
(5) Incluye dos plantas multitecnología (CIE Autometal Diadema y CIE Automotive Parts Shanghai), además de incluir dos plantas en India y una en EE.UU. con tecnología Composites.
(6) Incluye cuatro plantas multitecnología (CIE Amaya, CIE Denat, CIE Autocom y CIE Celaya).

La expansión geográfica del grupo se realiza a partir de la construcción de nuevos centros productivos, mediante adquisiciones y fusiones con otras empresas o a través de alianzas estratégicas, la más relevante con el grupo indio Mahindra & Mahindra Ltd., que ha dado origen al grupo Mahindra CIE.

La adquisición más destacada del año fue la del grupo estadounidense Newcor, especializado en el diseño y producción de componentes y subconjuntos mecanizados de alta precisión, powertrain y transmisiones, que con tres centros productivos afianzó la posición del grupo en NAFTA. Asimismo, se hizo con un 34,9% adicional de la filial brasileña CIE Durametal.

Europa

Con centros productivos en 42 localizaciones en 12 países (incluida en esta categoría la planta ubicada en Marruecos), Europa es el principal mercado de CIE Automotive. Sus plantas productivas se caracterizan por la especialización, la automatización de los procesos y la apuesta por la innovación.

NAFTA

CIE Automotive dispone de centros productivos en 15 localizaciones de México y EE.UU., que sirven al mercado de vehículos ligeros de NAFTA y, en menor medida, a Brasil, Europa y Asia. Su evolución es la más rentable del grupo y su potencial de crecimiento, uno de las mayores a nivel mundial. Durante 2017, el grupo reforzó su presencia en EE.UU. con la compra del grupo estadounidense Newcor. Asimismo, comenzó la producción en México de componentes estampados y ensamblados para vehículos eléctricos, además de crecer en productos estampados para sistemas de freno.

Brasil

En Brasil, uno de los mercados clave en las últimas décadas por su proyección, CIE Automotive cuenta con centros productivos en 12 localizaciones. La posición de CIE Automotive se ha consolidado en los últimos años a pesar de la difícil situación del país, en parte por el cierre de multitud de proveedores locales, que no han podido sobrevivir a la crisis. Cabe destacar la apertura de una nueva línea de pintura en la planta CIE Autometal Diadema.

Asia (India y China)

La presencia del grupo en India proviene de la alianza con el grupo indio Mahindra & Mahindra Ltd., que dio origen al grupo Mahindra CIE. La consolidación de la presencia en India se produjo en 2016 con la compra del grupo indio Bill Forge, especializado en la tecnología de forja. India es uno de los motores de desarrollo de la región y China, el principal productor de coches del mundo. Actualmente, CIE Automotive cuenta con capacidad productiva en 21 localizaciones, 18 en India y 3 en China.

2.2.2 Diversificación comercial

Los clientes de CIE Automotive son fabricantes multinacionales de automóviles (OEM) e industrias de componentes de primer nivel (Tier 1).

Su cartera está localizada en diferentes países y muy diversificada: ninguno de sus clientes alcanza el 10% de la facturación. Además, no depende de una única plataforma o modelo, lo que asegura su pervivencia en momentos de crisis. La estrategia de diversificación comercial le permite posicionarse mejor a la hora de negociar los precios y ha posibilitado su crecimiento en momentos de crisis.

La solvencia de los clientes y el mantenimiento de la demanda del negocio son clave también para tomar decisiones de inversión rentables.

Automoción ventas por clientes ES

2.2.3 Multitecnología [102-2]

CIE Automotive desarrolla más de 6.000 referencias de componentes y subconjuntos mediante siete tecnologías diferentes: inyección de aluminio, estampación metálica y conformado de tubos, fundición, mecanizado, plástico, forja y sistemas de techos.

Es uno de los pocos Tier 2 que ofrece en una misma área geográfica distintas propuestas técnicas para una misma pieza y que puede fabricar un subconjunto utilizando distintos procesos básicos. De esta forma, el cliente puede seleccionar la solución óptima sin tener que contactar con diferentes suministradores y equipos de desarrollo.

El grupo focaliza su estrategia en productos con rentabilidades superiores a la media del mercado y que siguen las tendencias del mercado de la automoción: reducción del peso del motor, vehículos híbridos, electrificación dentro del vehículo, más confort y más seguridad.

Productos de forja Cigüeñales* Tulipas y manguetas* Palieres Ejes Ver video
Productos de aluminio Cárter caja de cambios* Cárter embrague Cárter intermedio Cárter de dirección* Ver video
Productos de fundición Carcasa Tubo Cigüeñales Cárter diferencial Tambor freno Ver video
Productos mecanizados Cubos y aros* Componentes dirección eléctrica Carcasa diferencial Bridas* Ver video
Estampación y conformado de tubo Body In White Tubo columna de dirección* Tapas, cámaras y membranas de freno* Estructura de asientos Ver video
Productos plásticos Logotipos Ceniceros Reposa brazos* Piezas de decoración Ver video
Sistemas de techo Ventanillas correderas* Techos panorámicos* Cortinillas Ver video
Productos multitecnológicos Cárter de aceite en

tres tecnologías:

estampación de chapa,

inyección de aluminio,

inyección de plástico

Common Rails de forja para

Diesel, Fuel Rails de tubo

para gasolina*

Cigüeñales de forja y

de fundición

Ver video

(*) Productos estratégicos con un crecimiento y rentabilidad superior a la media de mercado, en los que CIE Automotive se está focalizando.

En millones de euros 2017
Forja 731,8
Estampación y conformado de tubo 694,1
Mecanizado 642,2
Plástico 359,4
Inyección de aluminio 276,2
Sistemas de techos 140,7
Fundición 99,0

Nota:

  • Facturación adicional en otras tecnologías: 26,5 millones de euros.
  • Incluye ventas intercompañía de 88,7 millones de euros.

2.2.4 Disciplina inversora [203-1]

Para aumentar su capacidad productiva, CIE Automotive realiza cada año importantes inversiones teniendo en cuenta tres premisas: calidad y flexibilidad de las instalaciones, altos retornos de inversión y un objetivo de generación de caja operativa de más del 50% del EBITDA.

Durante el ejercicio 2017, la inversión se elevó a 285 millones de euros, el 46% destinada a mantener y mejorar las instalaciones y el 54% al desarrollo de nuevas plantas y el aumento de la capacidad de las actuales.

Disciplina
CAPEX

  • La inversión de mantenimiento supone el 80% de la amortización total del Grupo
  • En proceso de reducir la depreciación del 5% al 4%

≈4% inversión recurrente que permite crecimiento orgánico del 2-3%

RONA

  • Mejora continua hacia el reto de alcanzar un RONA de entre el 23%
  • Disciplina en el análisis de inversiones, siempre exigiendo altos retornos

Capex ≥ 20% ROI
Circulante Neto Operativo ≈0
M&A: EV/EBITDA ≤3 en 3 años

Conversión de EBITDA en caja

  • Generación de Caja Operativa del 50% del EBITDA, permitiendo al grupo asegurar los compromisos de crecimiento

≈50% objetivo conversión EBITDA en Caja

2.2.5 Gestión descentralizada

La gestión en CIE Automotive se lleva a cabo de forma descentralizada. Las divisiones toman sus decisiones estratégicas de forma ágil y sencilla, apoyadas por una red corporativa transversal que incluye Ingeniería Corporativa, Comercial, Relación con Inversores, Marketing y Comunicación, Cadena de Suministro, Calidad y Medio Ambiente, Recursos Humanos, Controlling Corporativo, Finanzas y Tesorería, Cumplimiento, Auditoría Interna, Responsabilidad Social Corporativa y Sistemas de la Información.

Este modelo de decisión, que se adapta a las necesidades de cada división para alcanzar sus objetivos y los del Plan Estratégico del Grupo, le otorga la flexibilidad y multifuncionalidad necesarias para competir con éxito en un mercado global.

OBJETIVO: CREACIÓN DE VALOR

2.3 Estrategia

2.3.1 Entorno de mercado

2017 ha sido un año muy positivo para el sector de automoción, a excepción de mercados como el de EE.UU, con perspectivas gratificantes en Europa, Asia meridional, Oriente Medio, África, Sudamérica y China. La producción mundial de vehículos en 2017 alcanzó los 95 millones de unidades, producción ligeramente superior a las previsiones iniciales del año, lo que representa un crecimiento del 2% sobre los niveles de producción de 2016.

Las ventas globales también crecieron un 2% hasta alcanzar los 94,4 millones de unidades. El mercado chino, con un volumen de 28,5 millones (un 2% más que en 2016) sigue siendo el gran impulsor de este crecimiento interanual. Sin embargo, las ventas en Estados Unidos experimentaron una disminución del 2%, hasta situarse en 17,2 millones de unidades. Además, las ventas en México tuvieron un descenso del 4%, después de 3 años consecutivos de crecimiento relevante, hasta situarse en los 1,5 millones de unidades. Por último, Europa continúa recuperándose de años anteriores, con un crecimiento interanual del 4% hasta alcanzar los 20,5 millones de unidades vendidas.

VENTAS DE VEHÍCULOS* EN EL MUNDO (en millones de unidades)

2015 2016 2017
Gran China 24,9 28,0 28,5
Norteamérica 20,7 21,1 20,8
Europa 18,7 19,7 20,5
Japón/Corea 6,8 6,6 6,9
Oriente Medio/África 4,8 4,8 4,8
Sudamérica 4,4 3,9 4,4
India 3,1 3,4 3,7
Resto de sur de Asia 4,7 4,6 4,9
Total 88,1 92,2 94,4

(*) Vehículos de 0 a 6 toneladas
Fuente: IHS Markit Automotive: informe de ventas y producción enero 2018.

Evolución por mercados

Europa

La producción total europea de vehículos creció un 3% en 2017, alcanzando los 22 millones de unidades, convirtiéndose 2017 en un nuevo año récord, 10 años después del récord alcanzado en 2007.

Las ventas de automóviles en Europa del Este crecieron un 8%, con Rusia a la cabeza con un incremento interanual del 12%, donde éstas se situaron en los 1,59 millones de unidades. Por otro lado, en Europa Occidental el crecimiento en ventas fue del 2%.

Además, se han dado dos tendencias diferentes. Mientras que el mercado británico ha experimentado una clara tendencia a la baja por la situación actual en relación al Brexit, el mercado del sur de Europa se ha recuperado con crecimientos interanuales del 6% en Italia, 9% en España y 8% en Portugal, compensando así el impacto negativo del mercado británico.

Por último, cabe destacar que las previsiones actualizadas para 2020 reflejan una subida del nivel de producción de vehículos de 22 a 23 millones de unidades.

NAFTA

La producción de vehículos se situó en 17,1 millones de unidades. Mientras que la producción de vehículos en EE.UU. descendió un 8% interanual, en México ésta creció un 14%, mostrando valores de exportación récord, tendencia que continuará en los próximos años tras el incremento de capacidad operativa de las nuevas plantas de los OEM allí instalados. Aunque inicialmente este crecimiento estuvo cuestionado debido a un posible incremento de los impuestos en EE.UU. para vehículos provenientes de México, esto no ha frenado a los OEM para anunciar nuevas inversiones en México.

Las ventas totales fueron de 20,8 millones, ligeramente inferiores a 2016 con una reducción interanual del 1%. Mientras que en EE.UU. y México las caídas fueron del 2% y 4% respectivamente, éstas fueron compensadas con el crecimiento del 6% de Canadá.

La previsión de fabricación de vehículos para 2020 es de 17,5 millones de unidades.

Brasil

Brasil registró un aumento del 26% en la producción de vehículos en 2017, alcanzando los 2,6 millones de unidades, impulsado por un fuerte aumento de la demanda interna, con unas ventas totales que crecieron un 9% con respecto a 2016, hasta alcanzar los 2,1 millones de unidades.

La previsión de fabricación de vehículos para 2020 es de 3,2 millones de unidades.

Asia

India: La producción de vehículos alcanzó los 4,4 millones de unidades, un 7% más que en 2016, afianzando su tendencia a convertirse en un fuerte centro exportador para los OEM internacionales. De hecho, están impulsando la entrada progresiva de producción de nuevos modelos en India, con Hyundai y Ford como referentes.

Las ventas indias de vehículos crecieron un 8% en 2017 hasta alcanzar los 3,7 millones de unidades, apoyadas por nuevos incentivos fiscales.

Por último, la previsión para 2020 es superar los 5,5 millones de unidades producidas.

China: La producción de vehículos en China continuó creciendo en 2017, hasta alcanzar los 27,9 millones de unidades, un 2% más que en 2016, y las ventas fueron de 28,5 millones unidades, un 2% de crecimiento, marcando así un nuevo récord histórico.

Desde el mes de octubre, la reducción de un 25% sobre el impuesto de compra de coches nuevos para vehículos de 1,6L o motores menores, ha contribuido a impulsar las ventas. Cabe destacar que mientras la venta de utilitarios descendió un 0,8%, la de SUV (Sport Utility Vehicle) continuó creciendo un 13% hasta los 10,2 millones de unidades, con los SUV más grandes del segmento D al alza, con un crecimiento de más del 60%. Además, el segmento de vehículos comerciales experimentó un aumento del 14% hasta situarse en los 4,1 millones de unidades.

Cabe destacar que en el segmento de New Energy Vehicles (NEV), que incluye vehículos eléctricos (EV), enchufables (PHEV) y Fuel Cell Vehicles (FCV) las ventas fueron de 777.000 unidades.

Para 2020, según la previsión de IHS Markit , se espera alcanzar una producción superior a 30 millones de unidades.

Tendencias de la industria de automoción

Las tendencias que afectaron e influyeron en la industria de componentes de automoción durante 2017 fueron las siguientes:

  • Electrificación

    Las nuevas regulaciones de emisiones alrededor de 95g de CO2/km y las mediciones basadas en condiciones de conducción reales exigirán la electrificación progresiva de los propulsores del vehículo.

    Los limitados recursos materiales y el aumento de los precios en torno a los materiales de batería basados en el litio podrían apoyar la expansión de los híbridos enchufables frente a los vehículos puramente eléctricos, ya que podrían contribuir a la consecución de los objetivos de contaminación de las grandes ciudades, manteniendo la flexibilidad para viajes de larga distancia, además de hacer un uso más sostenible de algunos materiales específicos necesarios para las baterías.

    Sin embargo, atendiendo a los datos presentados por IHS Markit, la producción global de vehículos de combustión interna se incrementará en 10 millones de unidades anuales entre 2017 y 2024.

  • Conducción autónoma (A.D.)

    Los vehículos parcialmente autónomos estarán disponibles a partir de 2020, y la mayoría de las marcas de automóviles ofrecerán esta tecnología. Hasta entonces, los sistemas avanzados de asistencia al conductor irán preparando a los conductores y reguladores a la realidad del vehículo autónomo.

    La Unión Europea ha definido el año 2030 para alcanzar el nivel 5 completo de A.D., combinando la comunicación entre la in-vehicle intelligence, vehicle-to-vehicle y 5G-smart grid.

  • Industria 4.0

    Después de 100 años de líneas de ensamblaje de automóviles y 45 años usando robots en nuestra industria, CIE Automotive está inmerso en un nuevo cambio. Las plantas de producción no sólo estarán conectadas entre sí, sino también con el ser humano. Los dispositivos de producción serán increíblemente potentes a través de análisis avanzado y aprendizaje automático. De esta forma, aumentará la fiabilidad y la capacidad de producción disponible de sus equipos, mejorará su calidad y el rendimiento de la cadena de suministro.

2.3.2 Plan Estratégico 2016-2020

En 2017, CIE Automotive ha continuado desarrollando su actividad de acuerdo con las líneas trazadas en el Plan Estratégico 2016-2020, que preveía duplicar los 129 millones de euros de beneficio neto de 2015 y alcanzar los 260 millones de euros en 2020 y permitiendo una retribución a sus accionistas de más de 300 millones de euros a lo largo del periodo.

Gracias a los buenos resultados obtenidos en 2016, el grupo CIE Automotive ha indicado durante 2017 que adelantará a 2019 el compromiso de duplicar el beneficio neto en cinco años, tal y como se anunció en la Junta General de Accionistas celebrada el 4 de mayo de 2017.

BASES DEL PLAN ESTRATÉGICO 2016-2020

  • Diversificación y flexibilidad en clientes, geografías y productos.
  • Focalización en la eficiencia de los procesos.
  • Descentralización y simplificación de la cadena de mando.
  • Equipo humano en el largo plazo.
  • Criterio oportunista en la política de adquisiciones, sin perder el foco en un proceso selectivo y de elevado control en todo tipo de inversiones.
  • Vocación industrial con mentalidad financiera.
  • Nivel reputacional.
  • Avance en el mundo digital hacia las fábricas 4.0.

Ejes, objetivos y cumplimiento del Plan Estratégico 2016-2020

El Plan Estratégico 2016-2020 se compromete a seguir las siguientes líneas de actuación y a cumplir los objetivos asociados a ellas:

Crecimiento orgánico

El grupo se marca una serie de objetivos de crecimiento derivados del aumento de la presencia en mercados y clientes, a través de la realización de proyectos greenfield, es decir, de creación de nuevas plantas o ampliación de las instalaciones existentes. (véase más información en el apartado 2.2 Modelo de Negocio).

Crecimiento inorgánico:

El plan prevé integrar nuevas compañías, que reportarán alrededor de 1.000 millones de facturación adicional (700 millones de euros en Automoción y 300 millones de euros en Smart Innovation), manteniendo un ratio de DFN/EBITDA inferior a 2 al final del periodo.

En esta línea, el negocio de automoción de CIE Automotive suscribió un contrato para la adquisición de la totalidad del capital social del grupo estadounidense Newcor en marzo de 2017 (véase apartado 1.2.2 Resultados Económicos) y se hizo con casi la totalidad del capital social de su filial brasileña CIE Durametal.

Gestión financiera

PILARES DEL MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA

  • Extensión de la nueva cultura de gestión financiera.
  • Establecimiento de partners financieros globales.
  • Desarrollo de nuevas áreas financieras de gestión con dos cometidos principales:
    - Lograr un rating competitivo y valorar diferentes vías de financiación alternativa.
    - Monitorizar y gestionar los riesgos existentes mediante coberturas necesarias.

Plan Estratégico RSC 2015-2018

Durante el ejercicio 2017, el grupo avanzó también en su Plan Estratégico de Responsabilidad Social Corporativa 2015-2018 (véase avances en la RSC en el capítulo 3.1. Gestión de la RSC).

OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO de RSC DE 2015-2018

  • Apoyar el Plan Estratégico 2016-2020 de CIE Automotive y mitigar los riesgos reputacionales.
  • Mejorar el posicionamiento de CIE Automotive en RSC.
  • Incrementar el nivel de control y seguridad de la información no financiera.
  • Dar respuesta adecuada a las necesidades de los clientes en el ámbito de la RSC.
  • Captación de talento para el crecimiento.
  • Mitigación de riesgos en la cadena de suministro.
  • Responder a los requerimientos de la normativa y las recomendaciones de buen gobierno.

2.4 Relación con los grupos de interés [102-17, 102-40, 102-42, 102-43]

La estrategia de CIE Automotive gira en torno a las personas y colectivos que influyen en sus objetivos corporativos o se ven afectadas por sus actividades. CIE Automotive ha identificado nueve grupos de interés que pueden verse en el cuadro:

Accionistas

  • Retribuye a sus accionistas con un dividendo equivalente a un tercio de su beneficio neto.
  • Aporta información veraz y periódica a la comunidad inversora.
  • Genera confianza en el mercado, que se traduce en un aumento sostenido del valor de la acción.

Profesionales

  • Ofrece empleo digno en todos los países donde opera y la formación necesaria para desempeñar su actividad.
  • Protege la salud de sus empleados con un entorno laboral saludable y seguro.
  • Facilita la negociación colectiva.
  • Promueve el respeto a los derechos humanos, con especial énfasis en aquellos países de mayor riesgo.

Clientes

  • Apuesta por la innovación para atender a las necesidades de sus clientes.
  • Garantiza la calidad y seguridad de sus productos.
  • Perfecciona continuamente el suministro.
  • Gestiona de forma eficiente sus recursos para contener los precios.

Socios de negocio

  • La alianza estratégica con Mahindra & Mahindra Ltd. permite un mejor conocimiento y adaptación al mercado local.

Proveedores

  • Asegura la concurrencia de igualdad de oportunidades.
  • Promueve la transparencia y el precio óptimo.
  • Aplica unas condiciones de pago justas.
  • Busca la cooperación y el diálogo para dar satisfacción a los clientes.

Sociedad

  • Impulsa con su actividad el desarrollo de las zonas donde opera.
  • Financia acciones sociales destinadas a los colectivos desfavorecidos.
  • Contribuye a crear automóviles más seguros y respetuosos con el medio ambiente.

Administraciones Públicas

  • Colabora con las Administraciones de las comunidades para mejorar distintos servicios.
  • Integra en sus instalaciones sus requerimientos, atendiendo a la legalidad, la transparencia y la cooperación.

Sector

  • Participa de forma activa y ocupa cargos relevantes en distintas asociaciones empresariales tanto españolas como europeas.

Financiadores

  • Negocia las mejores condiciones, de acuerdo con las necesidades de inversión y las condiciones del mercado.

El compromiso con los grupos de interés es el foco central sobre el que gira el modelo de procesos de CIE Automotive, revisado en 2017. En él se define el proceso de información y respuesta a los grupos de interés.

Canales de comunicación con los grupos de interés

La relación con estos grupos se articula en torno al Plan Estratégico de RSC 2015-2018, en el que se esbozan los diferentes canales de comunicación con ellos, definidos en las diferentes políticas de RSC.

Web corporativa

El principal canal de información con los grupos de interés es la web corporativa (www.cieautomotive.com), donde pueden encontrar la información relevante sobre la empresa: su dimensión como empresa sostenible, información material para posibles empleados y proveedores en los apartados de “Recursos Humanos” y “Proveedores”, además de contar con una “Sala de prensa” y toda la documentación de interés para “Inversores y Accionistas”, apartado que cumple las especificaciones técnicas y jurídicas de la Circular 3/2015 de la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

Canal específico de contacto para cada grupo de interés

RSC y Sociedad: Susana Molinuevo csr@cieautomotive.com
Profesionales: Javier Álvarez hr@cieautomotive.com
Relación con inversores y socios de negocio: Lorea Aristizabal ir@cieautomotive.com
Clientes y sector: Mikel Orbegozo sales@cieautomotive.com
Cadena de suministro: Irache Pardo purchasing@cieautomotive.com
Financiadores: financierocie@cieautomotive.com
Administraciones Públicas: compliance@cieautomotive.com

Existe además un canal ético habilitado para que todas las personas puedan notificar irregularidades o incumplimientos que falten a la ética, la integridad o atenten contra las pautas establecidas en el Código de Conducta de CIE Automotive.[102-17]
Canal ético electrónico: canaletico@cieautomotive.com

Correo postal

En caso de notificaciones para cualquier grupo de interés, pueden dirigirse al departamento que corresponda en la siguiente dirección:

AIC - Automotive Intelligence Center
Parque Empresarial Boroa, Parcela 2A-4. C.P. 48340 Amorebieta (Bizkaia) España

En caso de denuncias relacionadas con el canal ético, pueden dirigirse al Departamento de Cumplimiento en la siguiente dirección [102-17]:

Alameda Mazarredo 69, 8º. C.P. 48009 Bilbao (Bizkaia), España.

2.4.1 Análisis de materialidad [102-21, 102-31, 102-44, 102-46, 102-47, 103-1, 103-2, 103-3]

Con el fin de identificar los temas a tratar en el presente Informe Anual, se ha elaborado un análisis de materialidad con el asesoramiento de una firma externa independiente (Deloitte), en el que se han identificado las cuestiones ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG) más relevantes para el negocio de Automoción y sus grupos de interés mediante la consulta de fuentes internas y externas.

El análisis de materialidad realizado ha servido asimismo para evaluar el Plan Estratégico de RSC 2015-2018, teniendo en cuenta los temas actualmente relevantes para CIE Automotive y su contexto externo, con el objetivo de comprobar que se sigue trabajando en la dirección correcta.

Metodología

El análisis de materialidad se ha realizado en dos fases:

1ª FASE: Análisis externo e interno de los temas candentes en materia ESG

Esta 1ª Fase tenía como objetivo determinar aquellos temas relevantes para CIE Automotive y sus grupos de interés en materia ESG.

Externamente, se analizaron los temas candentes en los medios, las mejores prácticas del sector, los requisitos de los principales clientes, la revisión de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la información requerida por los analistas de RSC, así como la actualización de los Estándares GRI de reporting.

Internamente, se evaluó el seguimiento del Plan Estratégico 2016-2020, el Código de Conducta, las políticas de Anticorrupción y Fraude y de Control y Gestión de Riesgos, la documentación relativa a la gestión de la cadena de suministro, así como el Informe Anual de 2016.

2ª FASE: Priorización de los temas relevantes

Para la priorización de los resultados objetivos, a nivel externo se contabilizaron y ponderaron el número de veces que aparecían publicados los temas relevantes para los grupos de interés, mientras que a nivel interno CIE Automotive organizó un taller de trabajo en el que participaron los directivos y gerentes de las plantas europeas así como los miembros del Comité Transversal de RSC, donde se valoraron los temas relevantes identificados en la 1ª Fase. (véase apartado 3.1). Se puntuaron 21 temas relevantes en base a dos escalas: la importancia para CIE Automotive y el nivel de gestión que hoy día se tiene del mismo.

Matriz de materialidad

Como resultado de estas dos fases, se ha obtenido una matriz de materialidad en la que se destacan en la parte superior derecha los asuntos más relevantes para el negocio de Automoción de CIE Automotive.

En el cuadro se detallan los indicadores GRI que se tratarán en el presente Informe Anual de los asuntos más relevantes de la matriz de materialidad.

Estándar GRI Contenido Correspondencia Análisis Materialidad Apartado
GRI 102: Contenidos generales 102-2 Actividades, marcas, productos y servicios Innovación y eficiencia 3.5 Innovación y tecnología
102-8 Información sobre empleados y otros trabajadores Atracción y Retención del Talento 3.3 Equipo
102-16 Valores, principios, estándares y normas de conducta Ética 2.1 Identidad y compromiso
4.3 Marco ético
102-17 Mecanismos de asesoramiento y preocupaciones éticas Ética 4.3 Marco ético
102-18 Estructura de gobernanza Gobierno Corporativo 3.1.1 Funcionamiento y responsabilidades de la RSC
4.2 Órganos de gobierno corporativo
102-30 Eficacia de los procesos de gestión del riesgo Gestión de Riesgos 4.4 Gestión de riesgos
102-42 Identificación y selección de grupos de interés Satisfacción del cliente 2.4 Relación con los grupos de interés
102-43 Enfoques para la participación de los grupos de interés Satisfacción del cliente 2.4 Relación con los grupos de interés
102-47 Lista de los temas materiales No Aplica 2.4.1 Análisis de materialidad
GRI 201: Desempeño económico 201-1 Valor económico directo generado y distribuido Transparencia fiscal 1.2.3 Principales magnitudes no financieras
GRI 202: Presencia en el mercado 202-1: Ratio del salario de categoría inicial estándar por sexo frente al salario mínimo local Atracción y Retención del Talento 3.3 Equipo
GRI 204: Prácticas de adquisición 204-1: Proporción de gasto en proveedores locales Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 3.6 Cadena de suministro
GRI 205: Anticorrupción 205-2: Comunicación y formación sobre políticas y procedimientos anticorrupción Ética 3.1 Gestión de la RSC
4.3 Marco ético
205-3: Casos de corrupción confirmados y medidas tomadas Ética 4.3 Marco ético
GRI 302: Energía 302-1: Consumo energético dentro de la organización Cambio Climático 3.7.3 Eficiencia energética y emisiones contaminantes
GRI 307: Cumplimiento ambiental 307-1: Incumplimiento de la legislación y normativa ambiental Cumplimiento 4.1 Modelo de gobierno corporativo
3.7 Gestión medioambiental
GRI 308: Evaluación ambiental de proveedores 308-1: Nuevos proveedores que han pasado filtros de evaluación y selección de acuerdo con los criterios ambientales Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 3.6.2 Valores sociales y ambientales en la cadena de suministro
GRI 401: Empleo 401-1: Nuevas contrataciones de empleados y rotación de personal Atracción y Retención del Talento 3.3 Equipo
GRI 403: Salud y seguridad en el trabajo 403-2: Tipos de accidentes y tasas de frecuencia de accidentes, enfermedades profesionales, días perdidos, absentismo y número de muertes por accidente laboral o enfermedad profesional Seguridad y Salud 1.2.3 Principales magnitudes no financieras
3.3 Equipo
3.3.2 Seguridad y Salud
GRI 404: Formación y enseñanza 404-1: Media de horas de formación al año por empleado Atracción y Retención del Talento 3.3.1 Carrera profesional
404-2: Programas para mejorar las aptitudes de los empleados y programas de ayuda a la transición Atracción y Retención del Talento 3.3.1 Carrera profesional
GRI 412: Evaluación de derechos humanos 412-1: Operaciones sometidas a revisiones o evaluaciones de impacto sobre los derechos humanos Derechos Humanos 3.3 Equipo
GRI 412: Evaluación de derechos humanos 412-2: Formación de empleados en políticas o procedimientos sobre derechos humanos Derechos Humanos 3.1 Gestión de la RSC
3.3 Equipo
GRI 414: Evaluación social de los proveedores 414-1: Nuevos proveedores que han pasado filtros de selección de acuerdo con los criterios sociales Gestión Responsable de la Cadena de Suministro 3.6.2 Valores sociales y ambientales en la cadena de suministro
GRI 419: Cumplimiento socioeconómico 419-1: Incumplimiento de las leyes y normativas en los ámbitos social y económico Cumplimiento 4.1 Modelo de gobierno corporativo
Los estándares GRI no disponen de un indicador que se ajuste al contenido tratado por CIE Automotive en el Informe Anual. Ciberseguridad 4.4 Gestión de riesgos